Sbloccare l'efficienza: come un nuovo flusso di lavoro clinico ha rivelato più tempo per i pazienti e i fornitori

Nuova logistica per un vecchio problema

Nella Clinica Neurologica CNC ci prendiamo cura di pazienti affetti da epilessia, disturbi neuromuscolari e sclerosi multipla e altre malattie neurologiche, tra cui dopo l'ictus. Costruire solide relazioni con i nostri pazienti richiede che i fornitori si sentano autorizzati a prendersi il proprio tempo ad ogni visita. La chiave per rendere tutto ciò possibile è garantire che la clinica funzioni nel modo più efficiente possibile.

Quando mi sono unito al team per la prima volta, avevamo diverse posizioni aperte per RN e MA, più fornitori che visitavano i pazienti e non abbastanza stanze per accoglierli; abbiamo dovuto ripensare davvero il flusso dell'unità. Dovevamo capire come incontrare i nostri fornitori a un ritmo salutare per consentire loro di trascorrere un tempo ottimale con i loro pazienti e per prendersi cura di più persone che avevano bisogno della nostra esperienza neurologica. 

Ero convinto che avremmo potuto trovare un modo per coordinare meglio il flusso dei pazienti attraverso la clinica, ma qual era la soluzione migliore? Per aiutarci ad apportare e implementare i cambiamenti, la leadership del CNC ha collaborato con il Lobo Quality Improvement Process (LQIP).

Ripensare lo spazio e il tempo

Alla fine abbiamo modificato i nostri processi in due modi principali: cambiando il modo in cui fornitori e pazienti venivano assegnati alle stanze e modificando il rapporto di lavoro fornitore-assistente medico (MA).

Problemi di matematica

In precedenza, nel nostro flusso di lavoro ciascun fornitore veniva assegnato a due stanze specifiche: nelle giornate buone, le due stanze più vicine alla propria area di lavoro. Sebbene questa configurazione fosse molto logica, mascherava alcune inefficienze e faceva sembrare che le nostre aule d'esame fossero al massimo della capacità durante il giorno. 

Tuttavia, questo modo di assegnare le stanze non teneva conto delle cancellazioni o del flusso e riflusso in tempo reale dei pazienti che visitavano il CNC. Quando sono stati presi in considerazione questi fattori e i requisiti dell’Amministrazione per la salute e la sicurezza sul lavoro, si è scoperto che ciascun fornitore aveva bisogno solo di circa 1.25 stanze, non di 2. 

Sapevo che ridurre 2 stanze a circa 1.25 stanze avrebbe richiesto un approccio completamente nuovo, quindi ho cercato idee in altre cliniche. Ho trovato la soluzione più plausibile dall'osservazione di come il 5th Floor Ambulatory Care Center (5ACC) ha organizzato il proprio flusso di lavoro, e I lo ha adattato per adattarsi meglio alla Clinica Neurologica CNC. Le nostre assegnazioni delle camere sono diventate “primo arrivato, prima stanza”.

Riassegnazione delle aule d'esame

Innanzitutto, abbiamo cambiato il modo in cui abbiamo assegnato le aule d'esame e il processo di dimissione, il che ci ha richiesto di adeguare la struttura del nostro team. Ciò significava creare due posizioni di impiegato ambulatoriale per gestire lo sportello di dimissione e tre coordinatori dell'assistenza ai pazienti (PCC) per aiutare con il lato amministrativo del flusso della clinica. Poiché l'operatore sanitario era regolarmente l'ultima persona con il paziente prima della dimissione, abbiamo fatto risparmiare tempo a tutti nella clinica chiedendo all'operatore di stampare le istruzioni per la visita e di accompagnare il paziente al banco di dimissione. Ciò significava che il MA o l'RN potevano pulire la stanza mentre il fornitore accompagnava il paziente al banco di dimissione, rendendolo immediatamente pronto per il paziente successivo.

Con queste modifiche al personale e ai flussi in atto, abbiamo adattato il nostro processo in modo che i pazienti potessero essere alloggiati in qualsiasi sala d'esame disponibile. I fornitori non avevano più stanze assegnate. Si temeva che questo processo avrebbe reso le cose più difficili per gli operatori sanitari, ma in pratica era più probabile che i pazienti venissero sistemati vicino alle aree di lavoro e sistemati più velocemente perché c'era sempre una stanza aperta e pulita pronta per il paziente. Questa flessibilità ha aperto spazi e ci ha permesso di assumere più fornitori per vedere più pazienti.

Routine di relazione

Successivamente, abbiamo cambiato il modo in cui le nostre MA e i nostri fornitori hanno lavorato insieme. Questa modifica ha richiesto alcuni tentativi ed errori. Inizialmente abbiamo provato ad avere lo spazio MA per qualsiasi fornitore; tuttavia, abbiamo scoperto che questo sistema rendeva difficile per i fornitori tenere traccia di quale MA aveva alloggiato il paziente, creando inefficienze nell'ottenere maggiori informazioni o risposte alle domande. 

Pertanto, abbiamo iniziato ad assegnare gli MA a fornitori specifici all'interno di una sottospecialità in modo che gli stessi fornitori e gli stessi MA lavorassero insieme giorno dopo giorno, ottimizzando le interazioni cliniche. Questa relazione MA-provider ha aiutato la comunicazione perché il fornitore sa sempre con chi ha bisogno di connettersi se ha domande o se desidera eseguire ulteriori test. 

Lavorare con i fornitori assegnati ha permesso alle AdG di apprendere le loro preferenze. Ad esempio, se un MA sa che il proprio fornitore è particolarmente preoccupato quando la pressione sanguigna diastolica di qualcuno è inferiore a 70, tale MA ricontrollerà automaticamente una pressione diastolica inferiore a 70 senza attendere che il fornitore lo richieda. Piccoli miglioramenti in termini di efficienza portano a una migliore assistenza ai pazienti nel tempo.

Riuscire come squadra

La semplice istituzione di un nuovo processo, non importa quanto meravigliosamente efficiente sia, non porterà al successo. Il punto cruciale per un risultato positivo è avere una squadra con l’atteggiamento giusto. Il CNC è aperto a nuove idee, disposto a imparare dagli altri e può sopportare le difficoltà di adattamento per il bene comune. Aiuta il fatto che la squadra abbia passato molto insieme e che ci sosteniamo molto a vicenda.

Abbiamo anche una vera partnership tra i nostri fornitori: non è una lotta di potere perché capiscono che il modo migliore per prendersi cura dei nostri pazienti è quello di unirsi per aprire l'accesso a tutti. 

Un altro vantaggio che abbiamo in questa unità è il nostro incredibile team di infermieri e specialisti, molti dei quali hanno lavorato nell'unità di terapia intensiva di neuroscienze al culmine della pandemia di COVID-19 e apprezzano cosa può significare per il personale essere più efficienti nel tempo. 

Siamo stati incredibilmente fortunati a poter assumere personale straordinario all'interno dell'organizzazione e a trovare la soluzione perfetta per coloro che amavano l'assistenza infermieristica neurologica ma avevano bisogno di una pausa dalle sfide che derivano dal lavoro in terapia intensiva. Sono entrati nel CNC riposati e pronti ad aiutare ad affrontare le inefficienze.

Risultati gratificanti per pazienti e fornitori

Abbiamo visto alcuni risultati impressionanti da quando abbiamo apportato queste modifiche logistiche:

• Abbiamo ridotto il tempo medio in cui un paziente non interagisce con un membro del personale o con un fornitore da 39 minuti a 12 minuti: mezz'ora che possiamo trasformare in facetime tra pazienti e fornitori.
• Siamo passati da zero stanze disponibili ad avere da 7 a 17 stanze disponibili, a seconda della sessione. 
• I nostri fornitori apprezzano i miglioramenti: i loro pazienti vengono alloggiati più velocemente e il flusso è più organizzato.
• La comunicazione tra personale e fornitori è migliorata. Sembra che abbiamo approfondito i nostri rapporti professionali come squadra.
• In mezzo a tutte le turbolenze che il settore sanitario ha dovuto affrontare di recente, siamo stati in grado di mantenere un personale coerente e adeguato. 

In attesa di cure superiori

Ora che abbiamo aperto lo spazio a più specialisti, speriamo di coinvolgere medici che condividano i nostri valori e il nostro atteggiamento nei confronti della cura dei pazienti, vale a dire coloro che sono disposti ad accettare alcuni problemi della crescita quando ciò significa offrire cure superiori ai nostri pazienti. 

Allo stesso tempo, miriamo a costruire un team che apprezzi il valore delle competenze di ognuno e ci impegneremo per garantire che ogni minuto conti. Il nostro obiettivo è gettare le basi per i futuri neurologi e incoraggiare un atteggiamento verso situazioni cliniche stimolanti percepite come “abbastanza buone”, lavorando sempre verso esperienze cliniche e risultati migliori per i pazienti.

Nell'estate del 2023 prevediamo di aprire una clinica per le cefalee e non vediamo l'ora di implementare anche lì i processi più efficienti. Continueremo ad adottare pratiche che migliorano la cura dei pazienti e migliorano i flussi di lavoro per i nostri fornitori e membri del personale. Mi sento fortunato a lavorare con un team CNC che ha un atteggiamento di mentalità aperta che rende possibili questi miglioramenti.